Нашият мозък е удивителен орган. Учените постоянно откриват нови и нови възможности и способности, които той притежава. Но едно е сигурно - нашият мозък не работи като компютър, макар че най-често точно така си го представяме. Един компютър не прави "емоционални грешки", или поне не без намесата на "предмониторното устройство" - човека. Хилядолетия еволюция са довели до това, че от една страна ние сме си създали много "трикове", които помагат на нашите мозъци да работят по-ефективно, но сме развили и много "вредни привички", които ни карат да взимаме погрешни решения.Защо нашите мозъци отказват да работят рационално? Защо най-нерационални са именно бизнес-решенията?
Знаете ли, че водещи по нерационалност са именно стратегическите инвестиционни решения? Защо вероятността да сгрешим е правопропорционална на заложената сума? Каква най-вероятно ще бъде следващата ви грешка, колеги мениджъри?
С
ложни въпроси, които нямат прост отговор. Но нека да погледнем следващите 8 основни "постановки" и дано те ни помогнат да намалим загубите:
Излишна увереност
Нашият мозък ни дава излишна увереност - просото така е "програмиран". Това в много случаи е полезно, защото ако не си вярваме, понякога малко в повече, как да се заемем с нова и непозната задача?
Но когато трябва да мислим "стратегически", тази излишна увереност ни води към провал.
Тест: Опитайте да познаете колко е дълга река Нил, като знаете, че дължината й е между 2 и 10 хиляди километра. Колко казахте? Запишете моля вашият отговор.
Дадохте ли отговор кратен на сто? Или дори на десет? А защо не играхте на по-едро, но по-сигурно. Написа ли някой отговор от типа на "между 4 и 6 хиляди"? Защо рискувате да налучкате "точен" отговор? Защото искате да сте "наистина прави", вместо "почти прави". А "между 4 и 6" е отговор от типа "почти".
В бизнеса също сме склонни да преувеличаваме своята самоувереност. Наша анкета сред маркетинг и търговски мениджъри показа, че 87% от тях определят своите марки "над средното ниво". Дали наистина е така? Ласкаем се, че работим с най-добрите, но със сигурност влияе и факторът "излишна увереност".
Кратки стратегически съвети:
1. Разработете повече от един възможни сценария. И нека поне един от тях е песимистичен.
2. Сега разработете един "крайно песимистичен".
3. Вземете "крайно песимистичния" вариант и го влошете с още поне 20-25%.
4. Почти сте готови за реалността!
Точно такъв сценарий е помогнал на някои компании (застрахователни, авио и др.) да оцелеят и след 11-ти септември.
Двоен стандарт
Това е нашата склонност да се отнасяме към една и съща сума пари по различен начин, в зависимост от това как сме ги спечелили и/или за какво ще ги похарчим. Влизате в казиното с 500 долара. Печелите нови 1000, но след това губите всичко. Колко пари загубихте днес? Ако наистина излизате от казино, отговорът ви в 99,99% от случаите е "500 долара". Другите 1000 не се броят - те са "лесна печалба" и "част от играта". Но бяха ваши пари, нали?
Обратен пример за двоен стандарт: Като мениджъри мислите ли различно? Повечето мениджъри не са готови да инвестират 10 000 евро в програма за управление на продажбите, която ще им донесе многократна възвръщаемост. Защо? Първите 10 хиляди са "реални", "трудно спечелени" пари. Другите са "евентуални" и "бъдещи". Или не са?
Status QuoВ един класически експеримент, на две групи участници се дават "наследени" инвестиции в значителен размер. Първата група наследява ниско рискови, а втората високо рискови инвестиции. В първата група има хора склонни към риск, доказана на практика, във втората - склонни към сигурност в инвестирането. Нито един не преструктурирал своите активи, въпреки различната склонност към риск. Защо? Защото предпочитаме нещата да остават непроменени (Status Quo). Често това се обяснява със страхът от загуби. Но рисковата горната група е разбирала възможността от загуба и не е намалила риска.
Прегледахте ли скоро своята пазарна позиция? Има ли нараснала (или намалена) заплаха от конкурентите? Променихте ли нещо в своята търговска стратегия?
Фиксация върху известнотоПри търговски преговори продавачът назовава висока цена за продукт, който е уникат и няма "приета пазарна цена". Клиентът започва да се пазари, опитвайки се да свали от нея. Получава 20% отстъпка и се чувства щастлив. Парадокс: Опитва се да намали известната му вече цена (фиксация върху известното), без да си дава сметка каква трябва да е реалната стойност.
Мениджърите са склонни да се фиксират върху известни успехи в миналото на своята компания (или собственото), а не върху реалностите на днешния ден. За нещастие, клиентите им често имат съвсем различна фиксация върху известното.
Още малко и ще се случиМного компании продължават да влагат пари в проект, който определено е "болно куче". Защо? Ами похарчили са вече 100 хиляди, какво са още 5 или 10, пък дано нещата най-сетне потръгнат. При това, забележете, склонността да се инвестира още, зависи повече от размера на вече похарчената сума, а не на реалната пазарна оценка. Имате 10% шанс за успех на проект, за който вече сте дали 100 хиляди - вероятността да вложите още 5 хиляди е над 80%. Не вярвате ли?
Добре, по-лесна задачка: Ваш търговец не работи добре. Имате го от една година и сте инвестирали в него 12 заплати. Каква е вероятността да му дадете още една? И още една? Така ли, защо тогава не го уволнихте още след шестия месец? Това е максималния срок в който един търговец достига 80% от своите възможности. За FMCG срокът е много по-кратък.
Стаден инстинкт
Не е необходимо да го разглеждаме - всички го познаваме добре. Прави това, което правят всички. Но знаем, че другите не са по-умни от нас. И въпреки това му се поддаваме. Защо? Ако сгрешим само ние, грешката ни изглежда много по-страшна отколкото, ако грешим заедно (както) другите.
Хедонистично състояние
На нормален език това мъдро словосъчетание означава, че не сме сигурни как да посрещнем промените - с радост или страх и какво да очакваме от бъдещето - да се влоши или подобри. Склонни сме да преувеличаваме заплахите на неизвестното бъдеще. После нещата се оказват не толкава страшни и трудни.
Мним консенсус
Хората, по правило, имат неправилна преценка за това, до каква степен другите споделят техните възгледи, вярват им или се доверяват на техния опит. Това "заболяване" е особено характерно за мениджърите. Най-вече за висшите. Този психологически феномен се поражда от няколко причини:
Предвзето отношение - склонност да възприемаме само тези мнения, оценки и факти, които съвпадат с нашите собствени или подкрепят нашата позиция.
Избирателна памет - склонност да запомняме само тези факти и обстоятелства, които подкрепят нашите предположения.
Групово мислене - натиск върху членовете на групата, които не са съгласни с мнението на болшинството.
И така, явно в нашият мозък е заложено да губим, особено ако имаме много пари. Нищо, важното е първо да ги имаме. После можем да ги загубим с удоволствие.
Източник : http://www.e-training.bg/
Няма коментари:
Публикуване на коментар